デジタル人材をターゲットとした採用ブランディングを確立し、ファン層を拡大することが先決。

足立
デジタル人材事業は9,000億円の市場規模があると語られていますが、C&R社さんでは、デジタル人材を充足させる、自社にマッチした人材を採用するために、人事はどんな思考、活動が必要とお考えですか。

渡辺
私が考えていることをストレートにお伝えすると、とくに御社のように新しいことをやり続けて成長する会社は充足することは永遠にないと思うんですね。つまり充足したと思った時点で成長は止まるわけです。でもそういう企業はあまりないでしょう。
自社にマッチした人材を採用するために人事が行うこと、まずはその会社が採用活動をしていることを知ってもらうことが先決です。認知されなければ当然誰も手を挙げてくれないので、いわゆる採用広報がこの先重要になってくると思っています。

知っていただいて、少しでも縁のあった方をどれだけファンにして、採用に至らなかったとしてもソフトバンクという会社のファンになっていただくのが非常に重要なことなのですね。そのファン化を進めるためのプロセスの設計がすごく大事かなと思います。

足立
おっしゃる通りだと思います。例えば採用における認知度ではないですが、会社としての認知というところは人事だけでできる活動ではなくて、会社全体での活動になっています。というのは、私たちソフトバンクは、一般のお客さまだけではなく、法人のお客さまからの認知についても、「ソフトバンク＝携帯の会社」というのが第一想起なんですね。それをみんな歯がゆく思っていて、とくに法人ビジネスの部隊はDXといった企業のデジタル化のお手伝いを大規模に進めさせていただいており、ビジネスも順調に伸びているんです。

ただ、まだその点を第一想起いただけるような状態ではなく、その点のブランディングをどう高めていくか、求職者のみなさまにソフトバンクという会社をデジタルカンパニーとしてどう想起していただくか、その入口の部分がものすごく大事になると思っています。 渡辺
そのファン化のプロセスはいろいろ細かいことがあって、先ほど足立さんからお話いただいた、面接官の教育や、広報で言えばイベントの開催、オンラインでの情報発信など、やり方はいろいろあると思います。知ってもらって、接点をつくって、そこからどうやって応募までもっていくのか、そのプロセスに時間をかけている会社は強いと思いますね。

とくにIT人材やプロフェッショナル人材というのはそもそも引く手あまたで、ある意味会社を選べる立場にいる人たちです。そんな人たちに、とにかく自社のことをつまびらかに悪いことも含めて話ができるかどうか、逆に言うとそれを伝えたら採用に至らないかもしれないことも言えるかどうか、不利になりそうだから隠しておこうというのは絶対にやめたほうがいいですね。ソフトバンクに合う人はこういう人です、合わないのはこんな人ですというのをきっちり定義して、それを外に出していくというのが、御社に限らず各社さん大事ではないかと思います。

足立
会社全体としてもブランディングに取り組みつつ、人事の採用ブランディングとしてもどれだけデジタル求人が多く、かつ活躍できるフィールドがあるかということを理解していただくという点では、愚直ですけど、オウンドメディアを活用して発信したり、あとは採用イベントを通して認知度を高めていったりしています。また、エージェントのみなさまにもご理解いただけるように説明会を開催して、ソフトバンクは実はこういうところに力を入れているというのを、それこそ渡辺さんがおっしゃっていた通り、部門のキーマンが詳細に語り、みなさまからご質問いただいてご理解を深める活動をおこなっています。

別の視点では、やはりエンゲージメントが高いのはダイレクト系リファラル採用なので、極力リファラルを強化するなどの積み重ねで、なんとかこの厳しい戦いを勝ち抜いていきたいなと思っています。

企業が成長を続ける限り、人材採用の充足はあり得ない。経営層とともに未来設計図を描きつつ、デジタル人材採用することが大切。

渡辺
認知してもらうという入口の話やプロセスとは別の視点でもう一つ重要なのが、トップが採用の大切さを認識しているかどうかですね。その意識の在り方が、その会社の採用力を左右すると私は考えています。例えば、最後の面接は自分が会わなくては決定できないとトップが言っているにもかかわらず、忙しいという理由から最終面接が3週間先となれば候補者は引きますよね。そして他社に取られてしまう。(笑)

足立さんのようなポジションの方が、経営側と直接コミュニケーションを取りながら、「それじゃ採れません」と、是正していけるかが非常に大事だと思います。経営トップが採用についてどれだけ重視しているかというところと、人事が経営トップときっちりコミュニケーションとれるかがポイントだと思います。 足立
採用においてより競争が厳しいのはエンジニアということで、社長に就任したばかりの宮川と、テクノロジーユニットに本当に必要な人材ポートフォリオを整理しました。各本部から必要なデジタル人材の詳細な情報を集めて、集約して数時間議論してということを何回が繰り返し、テクノロジーユニットに今後5年10年先に必要な人材ポートフォリオとその人数を設計しました。

課題としては、完成した設計図は理想的な図であり、一足飛びにその理想的な設計図の人材が採れるかというのと、その理想的な人材がいますぐ必要かというジレンマでした。
ここが採用戦略に落とし込むときの難しいところで、私たちは進歩を止めないつもりでいるので、この先必要な人材と、今日この場にいてほしい人材が一致していないんですね。

例えば、足元で求めるのは目の前の忙しさを解消してくれる優秀な人であっても、今後の設計図では未来のゼロイチをつくりにいけるような、今定めるスキルセットにない人材なんです。そのギャップをどう埋めるか、どこでバランスをとるか、採用戦略を立てるうえでは、まさに経営戦略との連動が必要ですが、未来をつくりにいくのか、足元を固めにいくのか、そこのバランスは永遠の課題で日々試行錯誤しながら進めています。

渡辺
トップと現場のマネージャーが見ている世界はおそらく大きく視点が異なるので、そのギャップをどう埋めるかなんですよね。 そこが定義されているのは素晴らしいですね。逆算のマイルストーンというか、5年後にはこれくらいじゃなくてはいけないねと定義されているのは素晴らしい。ほとんどの場合足元だけで、今期どんな人材を採らなきゃいけないかで精一杯になっている会社が多いですから。

足立
渡辺さんとしては、今後デジタル採用の企業支援でどんなところに注力されますか。

渡辺
デジタル人材、プロフェッショナル人材に関わらず労働人口が減っていくなかで、繰り返しになってしまいますが、認知して興味を持ってもらう、興味を持った人にどうやって自社を魅力付けするかが大事だと思います。そこに工数や予算をかけられる企業が勝ち残っていくのだと思います。

先ほど足立さんが、「リファラル採用が一番エンゲージメントが高い」とおっしゃっていましたが、まさにその通りで、それで採用できていればベスト。それでも足りないというときに我々エージェントの機能を使っていただければいいんです。

ただし、我々に対してもつまびらかに情報を共有していただけるようなスタンスで採用活動をしてほしいですね。UXデザイナー、ディレクターといったデジタル・クリエイティブ系に関しての知見には自信がありますし、さらにグループ会社には医師や会計士といったスペシャリティ人材を扱うところもありますから、グループ全体で採用のお手伝いができればと思っています。

終わりに

デジタル人材争奪戦を勝ち抜くためには、中長期の事業戦略・計画に基づいた採用計画をしっかり立てること、そのうえで目前の事業推進のためのキャリア採用にバランスを取りながら採用活動を推進していくこと、この二点が重要なのではないかと感じました。
ソフトバンク社の取り組みのように、採用チームと事業部門が連携し、相互に理解を深める機会をつくり、さらにトップが採用に対してコミットメントをすることが、デジタル人材の採用をスムーズに行うポイントである点が明確化しました。

ただ、ソフトバンク足立氏のお話、クリーク･アンド･リバー社渡辺氏のお客さまのお話では、人事・採用担当者が自社の強みや弱み、事業や組織について知り“続ける”ことが前提になっています。

求職者に寄り添い、自社に応募を促し続けるためには、自社のビジョンやミッションだけでなく、各事業部門の業務詳細や目指す未来、応募ポジションの役割や期待されていることなどを応募者に語れる状態をつくることが、人事・採用担当者がまず取り組まなくてはならないことではないでしょうか。

この対談を参考に、厳しいデジタル人材の争奪戦を勝ち抜いていただければ幸いです。

（前編はこちら）厳しい争奪戦が続くデジタル人材採用。 採用チームと事業部門との連携で緻密なペルソナ設定が必須。 ～ソフトバンク足立氏×クリーク･アンド･リバー社渡辺　対談（前編）～

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